越成功的职业经理人在职场当中肯定是职业化程度很高的经理人，职业化越高，在职场中越容易取得成就，但在创业时不容易创业成功；倒是那些不太职业的经理人，一边职业着，一边想着自己创业，这种人反倒可能成功。经理人创业要成功必须把原来的这种职业经理人职业操守重新打乱重塑。具体体现在十二个方面，我把他总结为后发创业者创业的十二种障碍。

障碍一：价值定向，固化难改

价值取向主要是指个人主观对事情的评判标准。

也许你在做职业经理人时会十分看不惯老板的某些做法，于是就把自己认为正确的价值取向带到了自己的创业现场。然而，其作用究竟是正向的，还是反向的呢？

创业是艰苦的工作，尤其要忍受较大的心理压力。可以这么说：如果普通员工心理承受压力系数为1的话，那么一位中层经理的相应系数就为3，一位高级职业经理人的相应系数则为10，而处于创业期老板的相应系数就至少为100！这些压力来自方方面面，特别是来自挑战内在价值取向的压力。

作为高级经理人，往往具有较好的教育背景和个人素养，因此他们的价值取向倾向于：个人性格上，儒雅清高、孤芳自赏；事业追求上，求大求洋、好高骛远；公司治理上，照章办事、四平八稳；收入分配上，按劳取酬、有限风险。而创业却要求人们：放下架子、忘我投入；大处着眼、小处入手；灵活务实、不拘形式；大胆决策、风险自担。因此，高级职业经理人的价值取向，往往会成为其创业的障碍。特别是高级职业经理人大多年龄偏长，让其改变价值取向更为困难。

创业老板作为企业的最终责任者，必须时刻为企业的生存考虑，即企业必须赚钱。因此，创业老板的价值取向就是——赚钱、赚钱、再赚钱。而当高级职业经理人成为创业老板时，其原有的价值取向很有可能与企业要赚钱生存的取向发生冲突，比如：不能为了点儿钱把人做没了；不能为了点儿钱让生活变得鸡飞狗跳；不能为了点儿钱搭上自己的老命……然而进入创业时期，时刻面临着企业生存的问题，这将猛烈冲击后发创业者固化的价值观。何去何从？着实令人痛苦。

成功的职业经理人价值取向固化以后，要重新创业的话，就必须把这些固化的观念改变，重新摧毁原有的价值观，转变成适合创业的思路和习惯，而摧毁是要成本的，就像你写错字要改的时候必须擦掉。而价值取向很难重塑。人最难办的就是改变自己的价值取向，有句非常革命的话，“头可断，血可流，革命的理想不能丢”。这里的理想就是指人的价值取向，改变自己的价值取就是要背叛自己，谁愿意背叛自己，当自己的叛徒？

障碍二：生存无忧，动力不足

有人会说：那些创业成功的人就完全是唯利是图吗？答案当然不是。这需要分清楚：人为什么去创业？创业的动机是什么？无论原发创业，还是后发创业，都需要赚钱，然而支撑创业的原动力是不一样的。高级职业经理人，其后发创业的动机主要是为了实现自己的人生价值，为了证明点儿东西给人看甚至是为了面子；而那些原发创业者，根本就没有退路，只有破釜沉舟，若不成功，只有饿肚子，面临的是“生存，还是毁灭”的问题。因为这些人士可能连给人打工的资格都没有，或者根本就没有就过业——在过去相当长的时期内，职场上存在这样一种现象：一流人才进政府机关，二流人才进事业单位，三流人才进国企，四流人才进民企，五流人才连打工都没人要，只好创业当老板。

相比原发创业者，高级职业经理人在后发创业时其原动力就小得多。这就是为什么人们常说一只健壮猎狗未必追得上一只跛脚兔子的原因。兔子为了生存，为了活命，猎狗为了一顿饭。这就是源动力不足，为事业和发展的动力怎能与生存的本能相比呢？职业经理人往往为了事业而创业，这个动力太小。正是源动力不足导致面临创业的时候问题很多。

障碍三：困难太多，退路太多

后发创业者通常面临着来自方方面面的巨大压力，综合起来有四类。一是经济压力：作职业经理人，天天干活，月底领工资；而一旦进入创业，不仅没有收入，反而在贴钱，感觉钱外流就如同没有阀门的水龙头，止都止不住，想想就心慌。二是杂事太多，烦不胜烦：过去高级白领的派头也摆不起来了——现在既是老板，又是领导，还是管理人员，更是一名工兵，烦不胜烦。而烦，则生压力。三是心理落差巨大：这些落差总会折射到心理压力上。四是上面谈到自己价值取向受到挑战的内心压力：“向自己妥协吗？”的困惑不时拷问自己的良心和忍耐力。

在面临困境和压力时，后发创业者很可能会留恋起自己作为高级职业经理人时的潇洒轻松，进而想：自己干什么都会有不菲的收入……于是盘算自己能够干什么，一想就会想起很多可干的事情，进而就会想起那些老话：“退一步海阔天空”、“何苦一条道走到黑”，于是开始安排诸多退路，当然很难全身心地投入创业。而那些原发创业者也会面临这些困惑和压力，但是他们往往别无退路，只能继续走下去。

创业和职场当中承受的压力是不一样的，创业的压力跟工作中的压力是两种类型的压力，这两种类型的压力绝对难度是不一样的。职场压力大多是可以逃避的，创业压力大多是不可逃避的。创业的压力是非常大的。前面提到的创业者要承受100个大气压。100个大气压为什么还能承受？因为是一天天加上去的。这只是来自外部的压力。作为一个创业老板还有来自内部的压力。外部的压力就是要经受千锤万击，内部的压力就是自我膨胀，防止荣誉、财富和权利的积累对自己造成膨胀的压力，这三项内部的膨胀的压力，哪一项都可能把一个创业老板摧毁掉。这是内压，就是膨胀往外，这就是为什么有人创业得到一点成绩以后就灰飞烟灭了，他经受不住这种内压，我们都学过百万英磅的课文，也学过范进中举的文章。面临各种压力，尤其外压时，作为职业经理人退路太多，职业经理人作为成功人士面临问题和过大压力时，会想我大不了干其他去，干的时候就想着怎么退，就像前线打仗一样，他不能背水一战，不能破釜沉舟。老想着，我今天不干这个，过去做职业经理人一年挣了100万，我们现在干了一年了，全公司还没有赚够100万，所以时刻想着退路，退路太多，退路太多的话时刻想逃跑，战场上想逃跑的士兵是不可能打胜仗的。

障碍四：机会太多，岔路太多

后发创业者在创业过程中不仅退路太多，同时也面临着机会太多、岔路太多的诱惑。高级职业经理人因为是成功人士，所以其资源广泛，社会关系网络都已构建起来，这些社会网络会给你提供很多的机会。而每一机会来临时，你又不得不抽出一定的时间和精力来分析探讨这些问题，哪怕只是应酬也会占用一定时间和精力。

作为经理人，资源多，这是优势，同时也是劣势，劣势是什么呀？今天这个人给你说一件要干的事，这个机会，那个机会，机会太多，你就是不知道该做那一个。某位颇有名气的高级职业经理人，在开创自己的企业时，刚开始几乎是每周都有人找他洽谈生意。也正是由于他刚开始创业，没有固定的盈利模式和运营模式，所以往往是同时谈好几个项目，而哪一个项目都谈得不彻底，究竟先做哪一个项目，放弃哪一个项目呢？看每个项目都不错，犹豫不定，结果是多头出兵、资源分散，在左右摇摆中错失良机，一个项目也做不好。其实，在这些机会诱惑面前，能抓住一个机会做好就是成功！试想：你把钱都赚了，别人还赚什么？

职业经理人后发创业，人脉关系广泛，诱惑太多，朝三暮四是不可能成功的。

障碍五：时间分散，精力分散

职业经理人创业之后，他要做很多事情，他把精力都分散了。一位颇有名气的专家型职业经理人在创业时，曾有很多人采访、约稿，更有出版机构约他写书、讲课、评审，当然这对他个人是机会，但同时也可能错失机会。因为企业初创，一切还都不定型，老板也只是工兵，过多的社交毕竟分散了这位创业者大量的时间和精力，可能用于自己企业的时间1/3都不到，这无疑加大了创业时间的成本和费用成本。别人创一年的业，等于他创三年。他创三年的精力还不如别人一年的多，这是最简单的数学的量化的东西。你说他可能成功吗？时间分散，精力不集中是很难成功的。

而那些原发创业者，在最初创业时是根本不可能有此众多分散其精力的“良机”，因此他们便能全身心地投入，专注创业，在一定时期内有效时间积累够了，量变必然引起质变，成功也就是水到渠成。

障碍六：管理高能，经营低能

管理能力重在约束、稳定、规范、追求绩效和效率，化繁为简是其突出特征；经营能力重在激励、创新、灵活，追求收入利润，无中生有、以小搏大是其基本要素。高级职业经理人往往拥有很强的管理能力，然而企业在最初的创业阶段主要不是靠管理能力，而是靠经营能力，需要你拳打脚踢挣来钱把公司养活下来。然而这些高级职业经理人往往恪守成熟企业或者成长企业的管理套路，过于按部就班，结果是企业的基础底子打得很牢靠，可企业往往没有等到开花结果便夭折了。而那些原发创业者由于根本没有考虑这些管理问题，或根本就不懂什么管理，只明白赚钱是硬道理，等赚到钱了再逐步解决管理问题，这样企业反而能生存下来。

用造船和开船来比喻，做职业经理人就是开船者，锻炼的是开船的能力。创业者是在造船，锻炼的是造船的能力，创业家就是造成了船给一个会开的人开，即给职业经理人开，当然你造的时候你肯定也会开，最后船大了，你没时间去开，或者开不好，找一个真正的高手来开船，当然造船和开船需要的技能复杂程度是不一样的。创业老板需要经营能力非常强，需要拳打脚踢，需要激励，需要创新，需要打破常规，需要无中生有。职业经理人需要的是管理能力，需要规矩，需要的是建立一系列的平台和系统，需要的是化繁为简，把事情化繁为简是管理这完全是两个概念，一个是把复杂的事情简单化，一个把没有的事情把它创造出来。所以作为成功的职业经理人在职场混得多的时候，他管理能力强，经营能力弱。

障碍七：社会性强，缩手缩脚

社会属性是相对于自然属性来讲的，自然属性就是人与生俱来的动物本能，社会属性是人作为社会群体组织中的一员在后天成长过程中形成的知识、技能、意识、观念、信仰等等。目前我国的创业机制还不成熟，于是社会属性越高的高级职业经理人反而越容易被束住手脚，不能放手做事；而且他们同时还要过多考虑值与不值得问题，认为不赚够一定的数量就是赔的。过多地考虑机会成本也制约了创业冲动，加大了创业成本。自我心理设限，约束太多以后，思前想后不敢创业了。干事情不能全身心的投入。

而那些原发创业者，根本不考虑值与不值的问题，因为对他来说机会成本是零，干什么都一样，只要赚钱，赚多少都是赚。另外，原发创业者在创业时社会属性也相对低，正所谓“无知者无畏”，因此能一猛子扎下去，反而捞到了第一桶金。

障碍八：见多识广，无所适从

由于高级职业经理人长期在规模企业工作，而且直接接触企业最前沿的经营实战工作，善于大兵团作战，大处着眼，高处入手，可谓见多识广，出手不凡。在其创业时，往往也会沿袭原有的做法。但结果是，面对满眼都是赚钱的机会，他们就是抓不住，始终找不到切入点，徒然着急。

为什么会这样？因为初创企业的资金规模不够，甚至根本没有系统平台，没有成熟的配套作战团队，没有稳定的客户基础，企业没有运营惯性轨道，没有外部环境配套支持，在此情况下，还采用成熟企业的操作思路和手法是绝对不行的。所以，高级职业经理人在自己创业初期，通常总爱回忆过去运营大资金和大团队的豪气，感觉自己就像困在笼子里的一只老虎，有劲儿使不上。

障碍九：赢得起、输不起

职业经理人后发创业时，也许工作十年或二十年了，与社会的关系程度高，从而有较大的社会影响力，比如有家庭，一旦创业，不但你的生活方式改变了，整个家庭都得跟着你改变，然后你上有老，下有小，你还有社会很多跟你关联的人，你一旦创业失败影响面太大，你失败的话，最后造成社会波及面很大，你只能成，所以叫赢得起，输不起。作为经理人后发创业，尽管是职场精英，关系广泛，但是经理人的资源都在人脉链上，不在资金链上，输了缺乏资金的输血，所以周围的人脉关系干着急，使不上劲，所以，只能赢得起，而输不起。而作为原发创业者，不存在这个问题。我也输得起（本来什么就没有），我输了从头再来，因为输的成本几乎是零。

障碍十：试错的成本高

创业就是一场试错，未来的风险都是不确定的，原发创业者也是一个一个在试错，其实每一个创业成功人士与其说他多么高瞻远瞩，发现了什么机会，不如说他是在不断地试错，只是试错的次数多少而已。他不知道哪个对，但是他可以试，这个不行，换一个，在不断的试错中总会找到成功的机会。作为后发创业的人，其实也是在试错，而成功的职业经理人，后发创业的，试错的时候成本高，越成功的人试错的成本越高，太高的话，一旦失败心情受挫，名誉受损，社会波及面比较大；同时时间也不允许经理人有更多的试错机会，毕竟人生短暂，经理人毕竟年龄偏长。

障碍十一：角色错位，利益失衡

这个问题一般不注意，高级职业经理人的职业化习惯是其角色定位定型，即他在企业日常运营中会考虑两个方面的利益，既考虑老板的利益又要考虑员工的利益，就像一场排球赛，他就是中间一个裁判，一边是老板，一边是员工。职业经理人长期的职业习惯，在老板利益和员工利益的博弈当中，取得了一种动态平衡，于是企业组织是健康的，能够在平衡中发展。但是高级职业经理人把自己的这种职业习惯带到了创业现场，而他还是在裁判位置，在排球场的中间线，尽管自己投了资，朋友投了资，或者搞到了风险资本，但是这场球赛当中只在半个场地举行，没有老板，只有员工，员工的利益一拉他就跑到员工这边去，就是没有人替老板，替投资人说话，尽管他是老板，但是他的角色还是职业经理人。最后他跑到员工的半场，在半场中间当裁判，这个企业组织利益不平衡，是失衡的，是不健康的，这个组织肯定无法前进，车不平衡要翻车，船不平衡要翻船。这就是职业经理人在后发创业时角色定位错误导致创业失败。

障碍十二：缺乏必要的创业教育

目前是市场化的初起阶段，尽管很多人想创业，但整个社会还缺少创业经验的积累和知识的教育。原发创业者可能有很多创过业的人来跟你讲创业，但是职业经理人在后发创业的时候很少有创业家来指导，因为经理人大多都认为自己比老板高明，他也不会听老板的。我们看到的只是一个个鲜活的案例，这些案例有成功的，有失败的，很少人把这些案例实质的全面的东西总结出来，即使有人总结，也是支离破碎，甚至是片面的错误的东西，即成功和失败的归因都是错误的，大都智者见智、仁者见仁。创业就想造船需要必备的造船知识、工具和技能。

障碍十三：创业环境的恶化

我几乎每天都会见到创业失败归来的英雄，创过业，失败了也是英雄，我和这些英雄们聊天，分享他们创业的故事，大多都谈到创业环境问题。

前几天，看了一本叫《创业邦》的杂志，介绍了美国创业失败的情况：美国每年有4000万家新企业诞生，其中35万家能够破壳成长，概率是千分之八点七五，最后能站住脚跟的只有4万家左右，也就是说能够存活下来的只有千分之一。用我的观点表述是每年新诞生的企业，能够活过婴儿期进入成长期的企业不到百分之一，能够进入成熟期的只有千分之一，就是这千分之一的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国，如果在目前的中国，创业机会肯定比美国多，但创业环境恶化，企业的生态环境要比美国差得多，也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低多了，绝大部分企业都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在刚刚萌芽的道路上，只有极少数企业，概率接近于零的民营企业才能够活下来为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业发展的道路上，能够活下来的民营企业纯粹是幸运，是万幸。创业老板们只是憧憬着发财或干一番事业的雄心开始了创业，但走下来后发现那发财的道路和事业的征程是那么的异常艰辛，甚至不合法或者违法。这是环境的使然，客观环境的恶化对中小企业、民营企业生存空间形成挤压，一年减少135万个体户，数十万家民营企业。

客观上说，目前中央及各级政府鼓励创业的创业政策是好的，是积极的，是前所未有的支持人们创业的，但整体的创业环境是差的。原因是什么呢？

而解析造成企业生态环境恶化因素就太多了，要分解的话可以分解很多表层的东西，但要高度规纳起来，就是人心，是人心共振的结果，是几千年封建社会人们固有的传统惯性意识陡然之间面对汹涌而来的庞然资本大物不知该如何是好，从而引起全社会几乎各个层面上的人们心理上的恐惧和焦躁，多种复杂的矛盾心绪纵横波交织在一起，带来人们思想的地震，多层面立体的地震。

每个人的主观愿望也许都是好的，但好的愿望不一定有好的客观结果，也许正是这好的愿望合成了复杂恶劣的创业环境和民营企业的生态环境，抱怨是无济于事的，只能慢慢地适应和改变。相信面包会有的，一切都会好起来。复杂恶劣的民营企业生态环境也许正是中华民族崛起过程中必须付出的成本，是大国崛起的道路上的风和雨，风雨过后是中华民族屹立世界民族之林的光彩与明媚，前提是我们几代中华儿女持续的艰辛付出和智慧创新。

“后发创业”的三大原则

通过上面对高级职业经理人后发创业所遇12大障碍的分析，我认为高级职业经理人在后发创业过程中牢记的原则如下：

一、学会向自己妥协

人生在世，也许你低过很多次头，向很多人、很多事情低过头，但也许从来没有向自己低过头，从来没有向自己妥协过。这是由于你有坚定的理想和信念，你有成熟的价值取向。但是一旦投入到创业过程中，这些你原来固有的价值取向就不得不改变。尽管这非常难，但为了整个创业团队，你有时不得不这样做。所以，高级职业经理人在后发创业时，要做好改变自己价值取向的准备。既然你的角色变了，价值取向中的某些内涵也必须跟着改变，换句话说叫“背叛自己”。如果不能背叛自己，那说明你没能完成从职业经理人到创业老板的转变，你就不是一名合格的创业老板。如果你心里过不了这个坎，就不如退回继续做职业经理人。
二、学会专精，只做一事

创业其实很简单，就是专精经营。如一位很有名气的家电老板，就属于“五流”人才，初中没上完就出来创业。这时大多数人会继续上学，用10年读到硕士毕业，在学历上取得了成功。而这10年这位老板干什么呢？没干别的，就卖家电。进而又继续卖了10年家电。常说“十年磨一剑”，他20年还能磨不成？许多人都认为GE是多元化成功的典范，其实GE若不是韦尔奇上任以后把业务范围砍掉了90%，也许早被多元化给拖死了。所以，尝试用一万种方法做一件事，就一定会做成。

三、着眼西瓜，着手芝麻

高级职业经理人后发创业时，切忌沿袭企业成熟阶段的做法，要学会从大处着眼，从细小处入手。从大处着眼，就是要有战略眼光，入对行，做对事，要有战略雄心和构想，激励创业团队和自己。从细小处入手，就是要有弯腰捡芝麻的心态和做法。经理人原来抱西瓜是靠一个团队，靠一个平台，现在靠个人或者新的创业团队抱一个西瓜的时候抱不动，但是芝麻又不捡，原来操作过大团队，赚过很多钱，现在再一分一分钱地赚，去弯腰捡芝麻的时候不会。怎么办？就应该西瓜抱不动，一定要能捡芝麻，学会捡芝麻。只有这样，等芝麻捡多了，也就成规模了，这时再练抱西瓜的能力。有些高级职业经理人创业时总希望上来就抱西瓜，希望融进大规模资金，一来这不现实，二来若真的融进来了，你的角色也就又回到职业经理人了。

享受打工的乐趣！

由上可知：尤其高级职业经理人尽量不要创业。除了上述障碍外，更重要的是：既然你选择了做职业经理人，在长时期的职业化经营管理工作过程中，你已经很专业了，甚至完全工具化了、社会化了，这就是你的优势和特长，你应该发挥你的特长。这就好比是斧子，就去干斧子的事。而创业老板是完全不同的另外一种角色，比如说是木板。你又何苦非要从一把斧头变成一块木板呢？

如果你不死心，还想试试，我想你还是趁找去试一把，创一回业，也英雄一把，创业失败归来的英雄，打工有可能打得更好！

Steven Berglas on Google BOOKS：http://books.google.com/books?cd=1&q=inauthor%3ASteven+inauthor%3ABerglas&btnG=Search+Books

领导者都喜欢业绩超群的明星人才，可惜这些明星往往并不好管理。他们身上经常会有这样或那样的问题，比如：他们不合群，难以与同事建立良好的合作关系；他们过分地渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感；他们成就斐然，颇具优越感，但他们的内心其实充满焦虑，担心自己可能比不过别人。

本文作者认为，明星人才身上出现的这些问题和他们童年时代的经历密切相关。这些明星人才通常成长于严苛的环境之中，父母对他们的要求非常严格，而且不会给他们绝对的赞美。这样的童年经历会带给这些明星人才一种无止境的鞭策，逼迫他们永不停歇地去追求一个无法实现的目标。起先，他们承受的压力来自外在的权威人物；久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。

 明星人才面临的最大挑战之一，是他们不懂得如何为自己设定界限。一般人遇到意思含混、让自己感觉不容易应对的要求时，通常都知道如何退后一步；但是那些缺乏安全感的明星人才却总想做到最好，超出上司和大家的期待——于是他们拼命去赢得别人的肯定，不管自己是否因此会非常劳累。作者认为，在大部分组织里，不会设定工作限度的明星人才最后几乎都会心力交瘁，怀着愤懑和挫折感黯然离开。

要管理好明星人才，关键是要走进他们的内心，认清他们身上有着常人意想不到的弱点和需求。一旦你理解了这些，只要运用几个简单明确的准则和技巧，就能帮助他们克服自身的不足。
给明星人才让步 这样可以让他们更好地发挥自己的才能，而领导者面临的挑战在于准确地把握尺度，要保证组织从总体上是获益的。不过，让步并不等于容忍明星人才为所欲为。有时候你必须强硬一点，毕竟你才是老板。

“量身打造”你的赞美，而且要不厌其烦 明星人才由于小时候没有得到适当的赞扬，他们在成年后领受别人的称赞时会存在吸收障碍，他们需要反复听到赞美之词。而且，空泛的赞美起不了什么作用，你夸奖他们的时机要恰到好处，内容要切合他们的具体贡献。惟其如此，你的表扬才能收到实效。

为明星人才设定明确的界限 鉴于明星人才渴望取悦于权威人物，在其业绩要求的问题上，他们没有为自己设定界限的能力，必须由上司来完成。

帮助明星人才与团队合作 你一定要把“共同努力”列入明星人才的绩效考评标准。也就是说，你必须创造这样一种工作环境，让明星人才要想完成目标，就必须与团队其他成员合作。

拉拢明星人才 在体育界，好的教练常常让手下明星球员担任全队的助理教练，这样做可以让明星球员与教练平起平坐，保持高于其他队友的地位，让他在更高的位置上发挥作用。对于明星人才来说，由于他们大多不会真的有兴趣帮助能力平庸的同事，你也可以采用这种做法，让他们与大家处好关系。

作为管理者，你或许会想，为什么不干脆放弃他们，换用A-和B+级别的人才来组成一支更容易管理的团队？这是因为A级人才对企业的利润影响非常之大。当然，如果有些明星人才不值得你付出那么多，那么你就得鼓励他们另觅出路——这样对双方都有好处。

新手主管們的基本認知－－將帥無能 累死三軍 @ 何飛鵬：社長的筆記本 :: 痞客邦 PIXNET ::

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