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领导者都喜欢业绩超群的明星人才，可惜这些明星往往并不好管理。他们身上经常会有这样或那样的问题，比如：他们不合群，难以与同事建立良好的合作关系；他们过分地渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感；他们成就斐然，颇具优越感，但他们的内心其实充满焦虑，担心自己可能比不过别人。
本文作者认为，明星人才身上出现的这些问题和他们童年时代的经历密切相关。这些明星人才通常成长于严苛的环境之中，父母对他们的要求非常严格，而且不会给他们绝对的赞美。这样的童年经历会带给这些明星人才一种无止境的鞭策，逼迫他们永不停歇地去追求一个无法实现的目标。起先，他们承受的压力来自外在的权威人物；久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。
明星人才面临的最大挑战之一，是他们不懂得如何为自己设定界限。一般人遇到意思含混、让自己感觉不容易应对的要求时，通常都知道如何退后一步；但是那些缺乏安全感的明星人才却总想做到最好，超出上司和大家的期待——于是他们拼命去赢得别人的肯定，不管自己是否因此会非常劳累。作者认为，在大部分组织里，不会设定工作限度的明星人才最后几乎都会心力交瘁，怀着愤懑和挫折感黯然离开。
要管理好明星人才，关键是要走进他们的内心，认清他们身上有着常人意想不到的弱点和需求。一旦你理解了这些，只要运用几个简单明确的准则和技巧，就能帮助他们克服自身的不足。
给明星人才让步 这样可以让他们更好地发挥自己的才能，而领导者面临的挑战在于准确地把握尺度，要保证组织从总体上是获益的。不过，让步并不等于容忍明星人才为所欲为。有时候你必须强硬一点，毕竟你才是老板。
“量身打造”你的赞美，而且要不厌其烦 明星人才由于小时候没有得到适当的赞扬，他们在成年后领受别人的称赞时会存在吸收障碍，他们需要反复听到赞美之词。而且，空泛的赞美起不了什么作用，你夸奖他们的时机要恰到好处，内容要切合他们的具体贡献。惟其如此，你的表扬才能收到实效。
为明星人才设定明确的界限 鉴于明星人才渴望取悦于权威人物，在其业绩要求的问题上，他们没有为自己设定界限的能力，必须由上司来完成。
帮助明星人才与团队合作 你一定要把“共同努力”列入明星人才的绩效考评标准。也就是说，你必须创造这样一种工作环境，让明星人才要想完成目标，就必须与团队其他成员合作。
拉拢明星人才 在体育界，好的教练常常让手下明星球员担任全队的助理教练，这样做可以让明星球员与教练平起平坐，保持高于其他队友的地位，让他在更高的位置上发挥作用。对于明星人才来说，由于他们大多不会真的有兴趣帮助能力平庸的同事，你也可以采用这种做法，让他们与大家处好关系。
作为管理者，你或许会想，为什么不干脆放弃他们，换用A-和B+级别的人才来组成一支更容易管理的团队？这是因为A级人才对企业的利润影响非常之大。当然，如果有些明星人才不值得你付出那么多，那么你就得鼓励他们另觅出路——这样对双方都有好处。
出处：
新手主管們的基本認知－－將帥無能 累死三軍 @ 何飛鵬：社長的筆記本 :: 痞客邦 PIXNET ::
http://feipengho.pixnet.net/blog/post/3146424
原文：
「將帥無能，累死三軍」最重要的層次是反省、認錯、負責，這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。
1999年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷！
創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌，再加上近十萬本的發行量，讓房地產業界、讀者，對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的，我發覺我處在四面楚歌中之。理論上，我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴，但實際上，業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突，《房屋誌》這個第三者，順了姑意逆嫂意，兩面不是人，我們如處在暴風的漩渦中。
再加上社會大眾對房屋買賣情報專業媒體習慣未建立（也可能是我們做得不夠好，讀者才不接受），8個月之後，我不得不痛下決心，壯士斷腕，宣布《房屋誌》停刊。
8個月，虧損8000萬的教訓
8個月，虧損了8000萬台幣，創下了城邦出版集團中最快、最大的虧損記錄。我的職位及夥伴們的風度，讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工作同仁們就沒有這麼幸運了，他們宛如喪家之犬，見到集團內的兄弟姊妹們，似乎每個人眼中都在質問：「你們怎麼會這樣呢？」
我召集了所有《房屋誌》的員工，向他們道歉：「這一切都是我的錯，我做了一個錯誤的決定，選擇了錯誤的合作模式，也選擇了錯誤的戰場，讓我最精銳的隊伍深陷泥沼，我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們：「你們也已經盡力，也打了最美麗的戰爭，你們無需自責，現在我們唯一該想的是，如何讓團隊安全撤退！」
《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌，他們忍悲含淚、全力以赴，要替公司找回那8000萬。經過幾年，這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者，除了新創及調整中的產品外，幾乎本本賺錢，他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽！
回憶這一段過程，現在仍然痛徹心扉，我完全能想像當年拿破崙兵敗莫斯科，眼看著子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、無知，也讓我的團隊陷入相同的險境，我深深體會到
「將帥無能，累死三軍」的慘痛教訓。
在《房屋誌》一役前，我雖然已經明白「將帥無能，累死三軍」的道理，也常常以此自省，但關鍵時刻，我仍然犯了不可原諒的錯誤。
老闆都有做笨事的潛質
事後回想，在此之前，我並不真的明白其中的道理，我只是用這句響亮的口號，來彰顯我身為領導者虛榮的謙虛。而當時順境導致的輕慢之心，更是我墜落深淵的關鍵！
從此以後，我無時無刻不以「將帥無能，累死三軍」自我警惕，也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次，以及每個層次中，幾種不同的意義與自我要求。 首先在認知上，聰明人也常常會做笨事，而做為領導者，我的錯誤不僅僅是累死三軍，更會釀成不可測的災難！
能夠成為領導者，沒有不聰明的，但為什麼會做笨事呢？輕慢、自以為是，再加上容不下部屬的意見（久而久之變成聽不見部屬的意見），是做笨事的原因。我不斷的告訴自己，我有做笨事的潛質，而我又不能犯錯，一旦我犯下任何一個錯，我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振，而我的團隊，也可能全軍覆沒，這是多麼可怕的事！
忘記自己的英勇事蹟，不時回憶那些慘痛的經驗。那本創刊時的《房屋誌》，永遠靜靜的放在我書架上的某處，它不是我的傷痕，只是在提醒我，我曾經做過笨事。而未來，我也可能再犯；它也不時讓我想起《房屋誌》團隊轉進時，每一個人含悲忍淚，銜枚疾走的情景！ 光是認知還不夠，要避免「將帥無能，累死三軍」的悲劇，我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則：
一、珍惜我團隊的戰力，絕不輕易採取行動：我們的團隊，每天都在例行的崗位上工作，任何新的任務，都會使他們陷入超時、額外的工作情境中，偏偏新生事務又是錯誤的根源。 因此，任何新計畫，在不確定可行的階段，完全由我自己規畫、分析、研究，絕不動用他們的戰力；一直到我已經十分確定可行，我的團隊才會參與，當然他們要在完全沒有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才會開始真正採取行動，以避免我「乾綱獨斷」，以致萬劫不復的可能。
向老闆的餿主意說不！
二、我的命令，他們可以說不；但一旦接受，他們要跟我一起負責。
我的團隊有著幫派式「說一不二」的紀律，但受命任何新計畫時，不在此限。新計畫一定要獲得當事人的認同，才能執行，如果他們認為這看起來像個餿主意、不可行，可以拒絕接受。這也是避免領導者「聖心獨斷」的重要門檻。
這個規則，說來容易執行難。首先要讓他們相信，拒絕你不會秋後算帳，相信你有足夠的肚量接受。我試著安排某些顯然不聰明的任務，也不斷提醒他們可以不接受，但只要接受就要和我一起負責，由於是明顯的餿主意，他們不能不拒絕，而我對拒絕也欣然接受。久而久之，他們終於相信「拒絕老闆」是可以的。
不過，這個規則，也有一個避免副作用的潛規則：如果部屬說不，要詳細說明他的思考、道理、分析，如果能說服我，很好；但如果我仍然認為要做，而且派了其他人去執行，拒絕者的判斷就會被檢驗，萬一別人做好了，這可是嚴重的事，因此小心謹慎的分析判斷十分重要，也可以避免工作者用拒絕來規避麻煩的工作。
三、還有一些小事，也是「將帥無能」的象徵，絕對不能犯，這包括：猶豫不決、指令不清、朝令夕改。
猶豫不決是主管的大忌。當然很多決策是困難的，主管需要一些時間，但是如果全軍戒備，等待你做最後的決定時，你絕對不可以猶豫不決，要不你就解除戰備，要不你就儘快決定，否則只會讓你的團隊師老兵疲！
三軍殺手：猶豫不決、指令不清
夾纏不休、指令不清是另外一個累死三軍的小毛病。我遇過一個主管，開會時東拉西扯，夾纏不休，發言盈庭，最後回到原點，所有的部屬痛苦不堪，我真想來一個360度回饋評核，讓他聽聽部屬對他的觀感。
指令不清也是磨人的殺手，有時候我想不清楚要什麼，卻急著下令去做，結果部屬怎麼做都不對，弄得所有人都痛苦不堪。現在如果我不能開出清楚的任務說明，我絕不下令。 朝令夕改也是思慮不同下的結果，我的想法很多，每件事都很想做，做一半，又有更吸引我的事，結果團隊被我耍得團團轉，部屬沒被敵人殲滅，卻被我累死了。我不斷告誡自己，每一次改變決定，都傷害我的權威，也損傷團隊戰力。
「將帥無能，累死三軍」的最重要層次是反省、認錯、負責，也是當主管真正犯了錯之後唯一的善後方法。《房屋誌》的結束，我就是秉持著這個原則來做。這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。如果主管有過一次逃避責任的記錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。想想你有多麼不齒這種老闆，你就會有勇氣反省負責認錯，而不是逃避。
在傳統的垂直指揮體系的組織中，主管權威是高高在上，「將帥無能」的說法僅能流傳在可憐的工作者之間。但在開明的組織中，主管的壓力鍋已經鎖不住錯誤，市場上流行的「向上管理學」，不就顯示出部屬們對新手當老闆的反撲嗎？看來，「將帥無能，累死三軍」絕對是主管們必修的第一課。
